Сотрудничество банков с IT-партнерами и IT-аутсорсинг

На сегодняшний день, когда информация выступает в роли главного актива банков, проблема информационной безопасности стоит перед кредитно-финансовыми учреждениями особенно остро. Организации все больше зависят от информационных технологий (IT). Именно они обеспечивают большинство процессов – начиная от многоканального доступа к услугам и заканчивая взаимодействием с клиентами и контрагентами, внутренними операциями вкупе с отчетностью перед регуляторами.

Усложнение продуктов, а также увеличение объема транзакций наряду с территориальной распределенностью бизнеса, скоростью и качеством обслуживания, сочетанием индивидуального подхода к клиенту, развитием мобильного и интернет-банкинга, – очевидно, что без IT деятельность банка представить не представляется возможным.

Однако собственные IT-подразделения не всегда могут оперативно генерировать новые  идеи и качественно разрабатывать все новые IT-решения для поддержки изменяющихся потребностей компании, ведь кроме того, в их обязанности входит поддержание и обслуживание  уже существующего в банке огромного комплекса информационных систем…

Возникает вопрос: где найти ресурсы, для того, чтобы имелась возможность  справиться с возросшим потоком задач? Имеет ли смысл переложить часть проблем на плечи аутсорсинговых компаний, как именно следует выстраивать отношения с IT-партнерами?

IT-партнеры и банки – эволюция отношений

В действительности эволюция отношений банков и IT-компаний за последние годы претерпела ряд изменений. И, если ранее для решения всех групп вопросов банки прибегали к услугам собственных команд разработчиков, то на сегодняшний день все чаще  IT-департамент практикует покупку готовых программных продуктов, также финансово-кредитные учреждения заказывают решения у поставщиков IT-услуг, параллельно увеличивают свой штат для внедрения и последующего сопровождения этих систем.

При этом несмотря на тесное сотрудничество, IT-компании до сих пор не являются полноценными системными интеграторами. Даже если  банки используют в работе не собственные разработки, а внешние системы,  роль IT-службы банка как проектного интегратора остается значительной.

Безусловно, сам банк должен принимать непосредственное участие в процессе сотрудничества, в противном же  случае налицо будет «замороженное» решение, сделанное по видению интегратора / поставщика, которое может, увы, не иметь ничего общего  с реальным положением дел в отдельно взятой финансово-кредитной организации. Если же говорить о самом интеграторе, как о IT-партнере, то он в свою очередь, должен  понимать специфику банковского бизнеса, иметь опыт работы с западными партнерами-вендорами вкупе с опытом реализации сложных комплексных проектов.

Как отмечает Сергей Шувалов, вице-президент «Московского банка реконструкции и развития»: «Непременным фактором снижения «болезненности» при внедрении той или иной IT-системы, является правильный выбор исполнителя проекта со стороны банка».

Основные модели сотрудничества 

Краткосрочный аутсорсинг отдельно взятых проектов 

Казалось бы, что может быть проще привлечения подрядчиков для реализации отдельно взятых IT-проектов, ведь преимущества подобного рода схемы работы налицо – нет зависимости от единственного подрядчика, имеется возможность использовать экспертизу партнера в области IT. Однако имеются здесь и свои подводные камни, а именно – высокая стоимость аутсорсинга, а также необходимость в дополнительном времени на подбор специалистов наряду с созданием коммуникаций между IT-партнерами и сотрудниками, согласование требований и т.п.

Долгосрочный аутсорсинг (создание выделенного центра)

Многие банки привлекают аутсорсеров на основе модели «выделенный центр разработки», когда команда IT-специалистов и инфраструктура для ее работы формируется силами подрядчика, после чего  в центр направляется комплекс задач или процессов банка в сфере с учетом потребностей заказчика. Все внимание команды таким образом, сосредоточено лишь на выполнении проектов только для данного клиента. Специалисты центра находятся в штате аутсорсинговой компании – а потому, определенные выгоды для банка с точки зрения экономии на косвенных затратах за счет масштаба и централизации у подрядчика, налицо. При этом заказчик  и вовсе может иметь сразу несколько выделенных центров – на базе различных поставщиков.

За счет расширения IT-департамента на основе создания выделенного центра, банк может успешно сочетать отсутствие риска попадания в зависимость от одной компании с преимуществами аутсорсинга на постоянной основе, при этом необходимость в значительных вливаниях в развитие собственной IT-службы отсутствует. Многие финансово-кредитные учреждения (как в России, так и за рубежом) избрали для себя данную модель сотрудничества с IT-партнерами в качестве «золотой середины». Это такие известные финансово-кредитные учреждения, как «Deutsche Bank», «UBS», «Citibank Russia» и т.п. 

Компания в компании

Имеется и другой вариант взаимодействия, а именно – экстенсивное  и интенсивное развитие внутреннего IT-подразделения, вместе с тем и здесь возникают  свои сложности. Требуется приобрести  дополнительное оборудование, построить необходимую инфраструктуру, внедрить новые подходы  к организации работ, и, наконец, требуется сделать IT-службу более прозрачной и сервисно-ориентированной. Таким образом, трансформации отношений между ней и другими отделами в формат «поставщик услуг – заказчик услуг», когда  каждая сторона воспринимает другую как равноценного партнера по бизнесу, а не как соседнее подразделение, не избежать. Вместе с тем многие банки идут на это, не взирая на солидные инвестиции.

Взаимодействие поставщиков  IT-услуг и заказчиков

Сергей Шувалов, вице-президент «Московского банка реконструкции и развития»: «Сегодня поменялись принципы взаимодействия между поставщиками IT-услуг и заказчиками». Ранее широко распространены были отношения вида «продал — купил», сегодня же все чаще они носят партнерский характер, поскольку обе стороны понимают выгодность долгосрочных прогнозируемых отношений и весьма заинтересованы во взаимовыгодных проектах.

«Рынок приходит к тому, что ценообразование является все меньшим фактором при выборе партнера. Разница в цене у различных поставщиков решений становится практически несущественной», – отмечает директор по развитию бизнеса «Синимекс-Информатика», Андрей Сыкулев. Он подчеркивает, что уровень владения технологическими решениями практически одинаков у большинства игроков. А потому, вся конкурентная борьба, по сути, сводится к характеру реализации проектов, к построению взаимоотношений заказчика и исполнителя работ.

Сегодня многие участники рынка автоматизации банковских процессов говорят о том, что компаниям-интеграторам наряду с внедренцами IT-решений становится работать все труднее ввиду изменившихся условий сотрудничества, причем трудности наблюдаются как во взаимоотношениях с поставщиками продуктов, так и с потребителями конечных решений: поставщики повышают цены на свои продукты, что же касается потребителей, то они  стремятся максимально снизить свои расходы.

В то же время, очевидно значительное сокращение времени на
реализацию крупного IT-проекта – если ранее этот период составлял порядка 12-24 месяцев, то на сегодняшний день заказчики рассматривают в качестве приемлемого срока реализации того или иного проекта лишь 2-4 месяца. Сроки более 9 месяцев не рассматриваются в принципе.

IT-аутсорсинг – быть или не быть?

В последние годы банки отдают на аутсорсинг все большее количество IT-задач, что вполне закономерно, принимая во внимание темпы развития банковской сферы, когда собственное подразделение просто не в силах справиться со всем объемом работ.

Однако организация аутсорсингового обслуживания должна, прежде всего, быть направлена на создание максимально гармоничных процессов, таким образом, банк сможет оградить себя от  проблем «на стыке», когда стороны не могут договориться между собой.

Среди наиболее распространенных аутсорсинговых IT-функций –разработка и сопровождение программного обеспечения, привлеченные извне организации довольно часто решают весь перечень вопросов в области поддержки программных и аппаратных ресурсов.

«Аутсорсить неключевую деятельность в банке можно и нужно», — считает Александр Тютюнник, заместитель председателя правления «Связной Банк». Многие клиенты используют так называемую смешанную схему: при обращении к услугам аутсорсинга, они не отказываются от содержания собственных специалистов в области IT, а также от собственного участия в управлении технологической инфраструктуры. Следует сказать, что данная практика весьма успешно применяется во многих крупных финансово-кредитных учреждениях.

«Более редкий вариант IТ-аутсорсинга – это полная поддержка программно-аппаратного комплекса, когда участие IT-подразделения банка минимально», – полагает Михаил Геворков (вице-президент «Банк БКФ»).

Полина Руэда-Маэстро, руководитель направления развития аутсорсинговых услуг банковского сектора компании «Ай-Теко» отметила ряд мифов и страхов, чаще всего возникающих у руководителей банков при принятия решения об IT-аутсорсинге тех или иных задач. «Главный миф – привлечение внешней компании как большой риск утечки информации», – отмечает она. Жесткая позиция банковских подразделений безопасности к аутсорсерам и высокие требования к надежности поставщиков IТ-услуг – основные факторы, сдерживающие аутсорсинг в данном направлении.

На самом же деле, риск, напротив, снижается, так как передача информации конкурентам предполагает тот факт, что в случае необходимости  IT-компанию юридически легче привлечь к ответственности, чем сотрудника банка. К тому же репутация для аутсорсинговой организации – основной актив, жертвовать которым она не станет.

Более того, в настоящее время крайне редки ситуации, когда встречается какой-либо IT-проект, работа над которым ведется одним поставщиком, ведь одной компании трудно закрыть  комплексом своих решений все потребности клиента по принципу «IT под ключ».

Можно выбрать разную стратегию, но важно помнить одно – в подобных проектах проигрывают тогда, когда выстраиваемый банком ландшафт оказывается дорогим, но при этом неуправляемым. Правда, не меньше проигрывают и те, кто когда-то сделал выбор в пользу интегрированной системы от одного поставщика, но на практике переработал ее под себя – иначе говоря, сделал ее настолько кастомизированной, что назвать ее чужой стало сложно. В результате и поставщик не может эффективно сопровождать подобный вариант системы, ведь фактически он не владеет тем, что в итоге получилось, и у самого банка ресурсов недостаточно, чтобы обеспечить управляемость и гибкость, так как системой в целом банк не владеет…

Вместо заключения

Можно сделать вывод о том, что решить все проблемы финансово-кредитных учреждений в таком непростом вопросе, как отношения с IT-партнерами, сможет простой принцип «разделяй и властвуй»… Раздав разным подрядчикам части бизнес-процессов на аутсорсинг, банк не только «подогреет» конкуренцию между ними, но и убережет свои конкурентные преимущества от кражи одним из них – ведь в этом случае ни у кого из исполнителей не будет всей картины бизнеса.

Однако имеется в данном случае и оборотная сторона медали – если в ближайшем будущем интегратор и вендор смогут представить такие решения, которые не будут нуждаться в  доработке при внедрении, бизнес без сожаления пожертвует внутренним «экспертом» в лице IT-директора.

Впрочем, банки могут выбрать «золотую середину» и в дополнение к внутренней IT-службе создать внешнего поставщика услуг, конкурирующего с внутренним IT-департаментом, опять же не стоить забывать о тои, что конкуренция, равно как и реклама – лучший двигатель торговли…

Конечно, учитывая специфику банковской деятельности, лишних иллюзий в отношении скорости и результатов внедрения новых IT-решений, строить не приходится. Ведь внедрение любого банковского продукта влечет за собой изменение целого ряда бизнес-процессов, взаимодействия различных банковских подразделений. Как показывает практика, зачастую большая часть проблем заключается именно в организации диалога внутри банка, а не в отношениях с IT-партнерами…

 «Не стоит упускать из вида все те риски, с которыми может столкнуться банк при бездумном подходе к организации IT-обеспечения бизнеса», – полагает Валерий Кирилов, начальник управления риск-менеджмента «ТехноСерв А/С». Более того, несовместимость используемых форматов значительно ограничивают управление данными и организацию информационного обмена, а потому:

• Увеличивается стоимость текущего обслуживания;
• Возрастает значимость отдельных сотрудников;
• Уменьшается отказоустойчивость всей системы в целом.